新航标：韩三平上任记 中影改革12年扫描

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2011年11月10日 新浪娱乐

新航标第二十一期：韩三平上任记 中影改革12年扫描

前言

　　1979年，蒋子龙的小说《乔厂长上任记》在改革开放初期引起巨大争议，一个国企厂长不惧风暴大刀阔斧进行改革的故事成为那个时代的深深印记。那一年，韩三平还在四川大学做“工农兵学员”【1】，15年后，他走马上任北影厂长，在计划经济迈向市场经济的大潮中打出主旋律商业化和贺岁片两手好牌，被誉为成为新时代的“乔厂长”。

　　1999年，中影集团成立，韩三平主抓创作制片，积极探索市场，改造重组集团各环节，这十二年间，“中影”迅速发展，在这个大片时代上演了一出出“杜拉拉升值记”。眼下，“中影集团”即将上市，董事长韩三平面临退休，而中国电影也经过了十余年的艰苦挣扎，迈向良性轨道之余，也遭遇着更为复杂的局势。

　　此时，去回顾韩三平二十年来的“上任记”和中影集团这十二年来的“升值记 ”，可能别具意义。本期《新航标》对话韩三平，扫描中影改革历程。

　　新航标第二十一期：韩三平上任记 中影改革12年扫描

　　出品：新浪娱乐

　　制作：娱乐策划部

　　监制：张晗

　　主编：魏君子

　　责编：瓮欣

　　对话：魏君子

　　撰稿：阿蒙

　　图片：中影提供

　　设计：稻草人

　　目录

　　第一章：北影岁月市场经济时代的“拓荒者”

　　第二章：中影历程：中国大片时代的“改革者”

　　第三章：中影十二年产业道路扫描

　　1，扶持新人：造就“过亿”青年导演

　　2，红色大片：主旋律题材的商业化探索

　　3，银色观众：为老年人群体创作佳片

　　4，全球分账：《功夫梦》带来的经验教训

　　5，上市大计：中影改制势在必行

　　第四章：独家对话韩三平——“把脉”当今中国电影市场

新浪娱乐独家对话韩三平，讲述中影改革历程

韩三平“从士兵到将军”的故事在业内众所周知

第一章：北影岁月：市场经济时代的“拓荒者”

　　自1975年进入峨嵋电影制片厂照明车间担任照明工以来，韩三平先后做过照明组长、文学部剧本编辑、艺术室场记、副导演、导演、艺术室主任，直至1989年被提拔为副厂长，其“从士兵到将军”的故事在业内早有耳闻；1993年底，他代替正厂长来到北京参加全国电影厂厂长会议，在一片叫苦不迭的氛围下，他慷慨直言，围绕中国电影未来的发展形势提出建议；半年后，他接过一纸“北京电影制片厂法人代表”的任命书，赴京走马上任——这是北影成立以来迎来的第六任厂长，也是最年轻的一任。

　　韩三平入主北影前，恰好是中国电影行业体制发生重大变化的时期：就在1993年1月5日，广电总局发布了《关于当前深化电影行业机制改革的若干意见》，并推行一系列措施，自此，主导行业长达四十年的“计划管理”模式终告打破，过往电影的“统购统销”模式及制片、发行、放映之间经济分配不合理的现象也得以改善，改革浪潮在中国电影市场上风起云涌！

　　表面上看，韩三平或崛起于一个“最好的时代”。不过，创新虽是必然之策，他空降北影后的先头任务，却是要扭转原有的企业建制。毕竟，改革之初的北影受根深蒂固的生产组织结构及性质所限，时常出现工资难发、药费难报、设备难换等窘况【2】，最困难的时期，甚至要用仅有27万元人民币的账目去安排厂里近2400名(包括离退休)职工！结果，当韩三平发现自己上任后不得不置创作于次席，将时间用于没日没夜地计算厂里各种开支预算时，不禁感触：原来，自己正经历一个“最坏的时代”……

　　为挽救摇摇欲坠的北影，韩三平下足了苦功。

　　首先，他极力主导并推行多项措施，包括申请技改资金、成立艺术创作中心【3】、将生产与技术分厂合并为制片公司【4】、推行部门社会化管理、改善员工住房问题等，既能够稳定人心，也为北影发展提供更好的内部环境。

　　计划经济时代，国家投资拨款是北影拍片最主要的资金来源，但随着市场体制变革，北影每年的拍摄费用也水涨船高，结果，在多达七八千万的财政需求下，韩三平一度对着国家拨给的五百万资金愁眉不展。衡量过后，他决定主动出击，大胆提出“向市场要钱”，争取社会投资、融资，甚至带导演外出“化缘”——最“声势浩大”的一次，他试过与厂里46位编导人员一起出现在横店征讨经费！

　　在韩三平等人的努力下，北影成为国有制片厂实施“市场经济”体制的先头部队，除运作资金不断增长、经济实力不断提高，亦有更多机会拓展融资形式，直至90年代后期，北影除政府及社会投资，又在海外版权预售方面取得突破，扭转了“入不敷出”的尴尬局面。

　　1996年3月，自新中国成立以来规模最大的全国电影工作会议——长沙会议召开，“九五五零工程”【5】的横空出世，为“主旋律”影片在创作上提供了更完整的概念：表现人世间的真善美，弘扬中华民族的传统美德、灌注现代人的意识。

　　韩三平深谙：作为国有制片厂的领头羊，北影在对主旋律题材的拿捏与执行方面必须做个榜样！其后，在他的亲自掌控下，北影陆续制作出《孔繁森》、《横空出世》、《我的1919》、《春天的狂想》等影片，《孔》的投资更高达500万元，可谓当时同类型影片中的“大制作”。

　　拍摄一系列主旋律影片，并不意味韩三平只顾服务主流意识形态，恰恰相反，这是他探索主旋律商业化的重要举措：一方面在创作上努力摆脱陈旧僵化的“说教”模式，以更灵活的叙事手法让主旋律在市场上分享票房，另一方面通过提升主旋律的艺术水准，除赢得国家政府的资金加盟，也能在全国各电影评选活动上脱颖而出，并以丰厚的奖金回报为其他项目提供更稳定的成本保证。

　　韩三平选对了策略：《孔繁森》非但以3600万元的票房数字高踞1996年国产片票房冠军，更在华表奖、金鸡奖、百花奖、长春电影节、大学生电影节上屡获殊荣【6】，如此佳绩，向行业内外宣告了主旋律商业化的胜利。

　　首张王牌亮出，韩三平仍不忘发掘中国电影的新门道。1997年春节刚过，他将郁郁不得志的冯小刚叫入办公室，直截了当地提了一个要求：咱俩拍部片子，要拍喜剧，只要别凄凄惨惨、悲悲苦苦的就行。

　　那年夏天，当冯小刚忐忑不安地将取名为《比火还热的心》剧本送交电影局候审后，韩三平毅然给过审打了包票：“如果还不能通过，那不是你冯小刚气数尽了，就是我韩三平气数尽了！”

　　不久，《比火还热的心》获批准建组拍摄，韩三平又四处为影片筹集拍摄经费，从放言“给两亿美元拍电影”的牟其中，再到紫禁城影业公司的张和平，他始终为冯小刚操心大小事宜，直至影片改名《甲方乙方》上映【7】，其“策划和领导”的职责方告一段落。

　　《甲方乙方》成功了，3300万元的收入给萎靡不振的市道一口强心针后，也破天荒在国内首开“贺岁片”风潮，用韩三平的话说就是：“这部电影创造了中国电影史上两个第一——它是新中国成立以来第一部为特定档期所拍摄的影片；同时也是中国电影史上票房最高的电影之一。”【8】

　　不过，韩三平主政北影时期也非一帆风顺。1998年，北影与美国、日本片商合作投资了陈凯歌的《荆轲刺秦王》，这部几乎代表韩三平攻占国产商业大片的野心之作，在国内竟以200多万的票房惨淡收场，韩三平为此总结：投拍商业大片，切忌冒然行进！

　　1998年，是韩三平在北影的最后一年。此时，国有电影制片厂掀起集团化、产业化改革的潮流，在中影集团组建方案中，提出了广电部直属企事业单位存在的一系列问题：结构不合理，投资分散项目重复，生产能力不能充分发挥，无法产生规模效益；体制落后、机制不活， 不能适应市场经济对文化企业的要求和文化商品的需求；资金使用效益不高；存量资产闲置、增量资产不活。

　　无论如何，北影的集团化，已势在必行。

　　注1：1976年至1980年，韩三平就读于四川大学中文系。
注2：关于韩三平主政前北影厂的收入开支等情况，可参见下表：

参考图表

注3：关于北影设立“艺术创作中心”后的成效，有如下表述：“成立艺术创作中心后，改变了原来的创作人员分散于各个车间而不好管理的局面，编、导、摄、美、录音等归属在中心，而车间只管技术和业务及器材。经过中心的统一管理，大大提高了人员的上戏机会和劳务收入，年年完成和超额完成人员上缴的劳务费用指标。”参见牧洒：《艰难崛起韩三平》一文，载1999年第6期《电影通讯》，页11。
注4：关于韩三平建议将北影的生产与技术分厂合并为制片公司，有如下原因：“合并两个分厂， 并把其行政称谓设制改为外向形、经营形的公司形式， 目的是有机地协调指挥生产， 提高技术含量， 改变技术与生产脱节的状况， 形成一条龙服务， 使其基地化， 把每个专业都放大、搞活， 推向市场， 这样企业才能越搞越大， 才能吸引合作者， 合作者多了， 经济效益自然就上去了。”参见牧洒：《艰难崛起韩三平》一文，载1999年第6期《电影通讯》，页11。
注5：所谓“九五五零工程”，即在“九五”期间每年拍摄10部精品故事片，5年之内共出50部。
注6：《孔繁森》先后获第三届中国长春电影节“最佳华语故事片奖”、第二届中国电影华表奖“最佳故事片”、第二十届大众电影百花奖“特别奖”，及第十六届中国电影金鸡奖、第二届中国电影华表奖、第二届中国长春电影节、第二十届大众电影百花奖、珠海电影节“飞龙奖”最佳男主角(高明)等多项殊荣。
注7：《甲方乙方》之名由张和平所起，据其回忆：“当时我在广州机场等飞机的时候，琢磨电影的名字，后来想到好多公司都会签订业务合同，代表两个人的关系，我觉得《甲方乙方》要比《比火还热的心》好，马上打电话给冯小刚，冯小刚觉得这个名字不一般，问过韩三平，他们都同意。”参见张英：《哪里都有张和平》一文，载2010年7月8日第1377期《南方周末》。
注8：参见韩三平：《寥寥数百字，铸造大经典》一文，载2009年第1期《当代电影》，页95。

几乎多数为人熟知的华语大片，都有韩三平的功劳在，“影坛大佬”的地位无可撼动

中影历程：中国大片时代的“改革者”

　　1999年2月12日，“中国电影集团公司”正式挂牌成立【9】，韩三平被任命为副总经理，头衔顿时由“韩厂长”变成了“韩总”【10】。

　　中影集团的成立，使韩三平的改革步伐更为矫健，但也给他带来更多压力，正如其言：“改造一个企业比新建一个企业还要难，一张白纸好画画，改造则必须付出更多的努力。”此言非虚，尽管调整了计划经济时代形成的条块分割模式，中影作为“全资国有企业”的结构机制却仍为主导，故成立之初，中影集团仅属“合并”而未“融合”，集“产供销”为一体的电影产业链仍待完善……

　　改造中影，必须对症下药、逐个击破。韩三平凭借多年经验，很快为电影产业链总结出六大要素：制片、制作、发行放映、营销宣传、影院建设及后电影开发，当中，又以制片为“龙头”环节。

　　2000年，中影集团顺利完成了制片重组，将人员及资源合理分配至分拆而成的五家制片机构，包括第一、二(皆以创作重点片、故事片为主)、三(以创作儿童片为主)、四(以创作合拍片为主)及电视制片分公司(以创作电视剧、专题片为主)；2001年，中影一方面陆续成立“中影集团电影发行放映分公司”及“电影进出口分公司”，引进发行多部港产片及西片，另一方面又与卓京合作成立“中星影院建设有限公司”，并以控股、参股等形式成立多家院线(包括中影星美及北京新影联)、投资数字影院等。中影的一系列大动作，为电影市场打开了几道大门。

　　其后，中影又顺应《关于进一步深化电影业改革的若干意见》指示，开始对内部实施股份制改造，在制片领域积极吸引非国有资本，与中外民营企业以股份制企业广泛合作，在2003年至2004年间成立多家有限公司，而以“中影集团联合影视公司”为个中代表，借此拓宽集团制片环节的发展空间，换言之，推行股份制改革，中影得以在数年时间内完成从“单一所有制”到“混合所有制”的性质过渡。

　　此时，韩三平依然如主政北影时期般，在稳定集团内部发展后，便将重心转移至电影创作环节。作为国有电影企业，中影在类型片的划分上始终不脱四类主题：其一为“主旋律影片”，其二为商业大片，其三为艺术电影，其四为儿童影片，对此，韩三平又进一步将之细化归纳，提出“新大片主义”与“新概念电影”两大核心，继而指导中影创作思路至今。

　　作为中影尤其重视的主旋律题材，当年诸如《张思德》、《云水瑶》等固然符合主流价值观，但韩三平并不满足于将这类创作“样板化”，反利用各种宣传方式，将它们推向市场与商业电影同台竞技【11】，而就在2005年内地十大卖座影片中，《张思德》就以3800万的成绩压倒了3600万的西片《哈里波特与阿兹卡班的囚徒》位居第九；至于商业大片，随着“合拍”大潮兴起，中影同样把握与多位香港影人合作的机会，陆续参与出品《大腕》、《新警察故事》、《神话》、《无极》、《投名状》、《门徒》、《见龙卸甲》、《长江七号》、《梅兰芳》等片，在市场上各有成功反响，更进一步打响了中影的制作品牌；至于儿童影片方面，中影也先后推出《宝葫芦的秘密》、《寻找成龙》、《长江七号爱地球》等作品，在剧情、技术等方面围绕儿童观众群体进行创作【12】……

　　短短数年间，韩三平已然成为国产片或合拍片头工作人员名单中的“常客”，诸如出品人、监制、制片等，几乎多数为人熟知的华语大片，都有他的功劳所在，从中除巩固了“影坛大佬”的地位，中影本身作为国内电影市场企业之首，影响力同样无可取代。

　　韩三平认为，无论何种类型影片，必须将商业属性放在首位，同时为赢得更多利润，则必须在大片项目中占得控股权。随着制作业务的推进，中影在影片制作成本的划分上，较其成立之初规避投资大片的做法而言，也更显统筹兼顾，将之分为大投资8000万元人民币以上)、中等制作(3000万元至8000万元人民币)、中小制作规模(500万元至3000万元人民币)、小成本制作(500万元人民币以下)几种，每年皆保证各类型各有产出，以迎合不同各级市场的口味及需求。凡此种种，皆反映出中影在考量创作与市场方面的灵活性。

　　2007年，是中影集团另一个转变的时期：先后成立“中国电影集团公司制片分公司”、“中影影院投资有限公司”【13】、“电影数字制作基地有限公司”等机构，并将原有的“电影营销宣传中心”改组为“电影营销策划分公司”【14】，在制片、发行、营销等环节进行重新布局、全面调整，使之实现紧密联系又互相独立的关系。

　　这年，韩三平又做了另一件大事：挽救《赤壁》。“拍摄《赤壁》其实没那么顺利，最严重的时候甚至到了要‘夭折’的地步，因为成本上涨、演员变化大、拍摄周期拖长、美国公司停止提供贷款，这么多问题怎样解决？结果，我去找吴宇森导演反复商量，千方百计说服他将《赤壁》分成上下集公映，否则风险太大，这可以说是当时唯一渡过难关的方法。”

　　结果，《赤壁》上下集皆成为近年中影盈利最可观的影片之一，也让韩三平感到满意。“《赤壁》中影发了六亿票房，这部片投了一亿，盈利已经达到100%了。”【15】

　　2008年7月，位于北京怀柔区的“国家中影数字制作基地”正式落成【16】，这座拥有“世界最大摄影棚”【17】、“亚洲第一后期制作系统” 【18】的制作基地，标志着中影在产业一体化的实施上迈入更关键的一步；也就在这一年，韩三平被评为“CCTV中国年度经济人物”【19】，是该奖自2000年启动以来首位入选的娱乐界人士，以表彰他对推动中国电影产业化的贡献。

　　2009年，中影集团迎来其成立十周年纪念，这也是韩三平入主这一“全国最大国有电影企业”的第十五年，为此，他特地撰文阐述了中影未来的发展前景——“我们承担了五种任务：一家企业的商业大片肯定要赚钱才能生存和发展；重点影片必须完成，这是国家交给我们的弘扬主流意识形态的任务；要制作出观众喜闻乐见的儿童影片；培养青年导演；制作一批内容厚重、文化气息浓郁、承载核心价值内容的大型电影，哪怕亏损也得做，因为中影集团必须在文化领域中占有一席之地。”【20】

　　2009年，既是中影十年，又是中影业绩为人惊叹的一年：1.2亿元的主营业务收入、185部的影片发行量、筹集4亿元的企业发展资金、《建国大业》……纷纷抢占各大影视新闻头条，由此焕发出较过去更大的活力，而韩三平在其中的作用，或正如尹鸿所言：“韩三平最大的贡献，应该是他赋予中影集团的这种经营模式的架构，使得这个最大的国有集团，有了真正朝产业化发展的方向。”【21】

中影曾经与多位香港影人展开合作，其中包括《神话》、《新警察故事》、《门徒》等

韩三平说服吴宇森将《赤壁》分成上下集公映，使之渡过难关

注9：“中国电影集团”由中国电影公司、北京电影制片厂、北京电影洗印录像技术厂、中国儿童电影制片厂、中国电影器材公司、中国电影合作制片公司、华韵影视光盘公司以及电影频道节目制作中心等八家电影企事业单位共同组建。
注10：关于中影集团成立后与北影的关系，韩三平总结为：“中影集团成立以后，北影厂的建制和法人体系都不存在了，北影成为中影集团很重要的一个部分，它所有的资源都融入了中影，进行了同类项合并。”参见俞剑红、张琦：《从北影到中影看中国电影制片三十年》，载2008年底4期《电影艺术》，页9。
注11：关于《张思德》、《云水谣》等“主旋律影片”项目的运作策略，韩三平曾在采访中总结为五大环节：“第一是选材选题，比如《张思德》。第二要拍得好看感人。第三要制定一个比较准确的发行战略，一千多万元人民币的成本，按照二十元一张票，一百万人看，就是两千万元，一百五十万人就三千万元，另外还有二级市场，农村等等的发行。拍重点片也好，宣传主流价值观念也好，如果拍得不好，没人看，对主流意识形态的宣传推广也是毫无用处的。因此要拍得好看，反对概念化，公式化。第四要有一个合适的成本，不能反正不图赚钱就高成本来拍。第五要舍得宣传，不能这种片子拍完了交给领导看看就算了，《张思德》、《云水谣》这样的主旋律影片，更多地是在弘扬某种世界观、价值观和道德观。”参见胡正东：《抓住六个环节，做大做强中影品牌》一文，载2008年第10期《当代电影》，页6。
注12：关于在儿童电影环节的创作方式，中影集团副总经理史东明曾在采访中表示：“早先在儿童片创作上，中影集团每年五部儿童片，其中3—4 部一定要强调观赏性、娱乐性，着力改变板着面孔对儿童说教。正面说教主要靠学校教育。儿童片应该有教育功能，但在影片主题积极健康的基础上更要强调儿童的接受。进入新世纪以来，中影集团的儿童片，要求在“好看”、“好玩”上多动脑子，要求创作上追求类型化，比 如喜剧类型的、动作性强的，以及开发孩子智力和潜能的。”参见张晋峰：《中国儿童电影：产业化是根本出路》一文，载2009年第6期《当代电影》，页5。
注13：中影集团电影基地总用地面积为34.9046公顷， 总建筑面积为139860（约14万）平方米。
注14：关于中影集团电影基地摄影棚规模，可参考以下文字：“基地建有16 个功能不同、风格各异的摄影棚，总建筑面积达四万多平方米。其中，面积居世界第一的5000 平方米超大摄影棚，将近12 层楼高，3000平方米的大摄影棚和两座多功能摄影棚都是设施齐全，配置一流。所有摄影棚都按照先进的国际电影拍摄标准来设计搭建，棚内声学条件优越，隔音效果良好，可满足同期录音、摄影等条件。而当前最先进的灯光摄影器材的配置，更使这里成为一流的电影拍摄基地……”参见张卫：《双轨并行九头鸟——中影集团产业格局扫描》一文，载2009年第9期《当代电影》，页54。
注15：关于中影集团电影基地旗下拥有的后期制作系统，可参考以下文字：“整个数字制作系统将配有52 间声音编辑室、十间特效剪辑室、混录棚、动效棚、对白棚，其中包括一个410 平方米的超大音乐录音棚，能向国内外电影提供高质量、高效率的影片声音制作、画面剪辑、特效制作和数字中间片制作等“一站式”服务，同时可进行动画片的生产和游戏的设计制作。”参见张卫：《双轨并行九头鸟——中影集团产业格局扫描》一文，载2009年第9期《当代电影》，页54。
注16：当时CCTV予韩三平的获奖理由是：集资本力量，借《赤壁》东风，《长江七号》乘风破浪，中国电影《梅兰芳》。
注17：关于中影影院投资有限公司的组织架构，可参见下图——

参考图表

注18：关于组建“电影营销策划分公司”的目的，韩三平曾在采访中表示：“为什么要单独成立这样一个公司？我认为它是一个单独的环节，而且这个环节的经营理念应该是多元的。不是说我们拍了《赤壁》，就去卖《赤壁》，去宣传发行《赤壁》。中间的环节很多，《赤壁》的一张海报也是一个产品，首映式也是一个产品，要多元化地来销售。第二，运用这个营销公司，来多元化地开发，比如在宣传《赤壁》的同时，可能就会产生一些副产品，如《赤壁》能不能改成动漫呢？这也是一种营销；又比如现在的中影集团数字基地，也是一个产品，中影集团的服装、化妆、道具，都是产品，都应该向外界推销推广。中影集团的产品只有电影，这个观念一定要打破。中影集团基地的化妆不错，大家来使用它，中影集团的服装置景不 错、录音剪辑不错，大家都可以来使用它。又如《赤壁》的首映，以前往往是给钱来做，现在我说可以，首映需要花500 万元，我只给你200 万元，首映式也可以卖，这就是营销。”参见胡正东：《抓住六个环节，做大做强中影品牌》一文，载2008年第10期《当代电影》，页8。
注19：关于《赤壁》的运作及盈利情况，韩三平有如下介绍：“《赤壁》采取的是共同投资、分地区销售的合作方式，简单地说就是，8 个国家和地区的投资方共同投了一笔钱，发行商拿着影片到各自分属的国家及地区去销售。其中中影在《赤壁》里投资1.07 亿，大约1400 万美金，由此获得中国大陆永久销售权。日本投资方投了1100 万美金，他们可以销售影片到日本。此外韩国、美国的投资方，也是如此。 我们算一笔账:《赤壁》1.07 亿的制片成本，加上发行费用4500 万，成本就是1.52 亿。总票房是5.9 亿，我们按40%分成，拿回来2.3 亿。加上贴片广告、电影频道购买播映权等，最终收入合计2.6 亿。也就是说，我们的利润是1.08 亿，几乎达到了100%的回报率。在电影行业，一项投资能达到100%的回报率，可以说就是暴利了。”参见甘文瑾：《中影集团：十年改革打造业内航母》一文，载2009年7月30日《中国电影报》。第3版。
注20：参见韩三平：《用智慧照亮中影集团明日的辉煌》一文，载2009年第9期《电影艺术》，页41。
注21：参见余楠、刘琳：《三平霸业》一文，载2011年第29期《南方人物周刊》，页44。

中影十二年产业之路，与掌舵人韩三平密不可分

　韩三平在接受访问时，一直强调要紧抓市场、题材和人才三大资源，“中影集团”确实也成功完成了“扶持新人”和“红色大片”两大规划。而在高瞻远瞩计划为老年观众市场量身定制影片之外，韩三平也承认有过“走麦城”的时候，《功夫梦》放弃海外分账就让他痛定思痛以后要放眼国际。至于万众期待的“中影上市”，韩三平 则明确表示，上市目的不为融资，只为改制……

韩三平曾在陆川电影《寻枪》中客串，可见其对于新导演的扶持力度

扶持新人：造就“过亿”青年导演

　　2001年，年仅30岁的陆川执导了处女作《寻枪》。拍摄期间，突然传出一个令人意外的消息：韩三平在片中客串一角。

　　一家电影企业的老总，竟愿为初出茅庐的新导演轧上一角，许多人一致认同：韩三平对业内新人的扶持力度越来越大了！

　　十余年来，每每提及韩三平为影圈贡献的新鲜血液，总是少不了陆川与宁浩——随着《疯狂的赛车》【22】与《南京！南京！》先后跻身“亿元俱乐部”，过去由张艺谋、陈凯歌、冯小刚等主导中国电影票房走势的“三足鼎立”局面遂告打破。

　　韩三平是深谙变通的人。支持新导演拍片，中影固然无法动辄砸出数千万元，但将影片利润与导演所得挂钩的“责任制片人”制度，却可谓一举两得——尤其发行《疯狂的石头》爆冷后，中影用赚来的900万元，加上“另行奖励”的200万元，全数支予宁浩开拍《疯狂的赛车》，实现按“质”取“本”、事后奖励、助推成长，既弱化了市场风险，又发挥出激励机制，何乐而不为？

　　2010年至2011年，中影又参与投资另外两位青年导演：徐静蕾与尚敬的新作。这次，商业回报更有过之而无不及，《杜拉拉升职记》1.25亿，《武林外传》1.83亿，数字为众多同行乍舌之余，也纷纷向韩三平“取经”用人法则。

　　“我一向通过两个方面物色青年导演，一是从他们已拍摄的作品中观察，来看他们具备的潜力，二是从关联的艺术品种中观察，比如他们拍摄的电视剧或广告MV，我举个例子，之所以给宁浩发行《疯狂的石头》，就是看了他早期拍的一些广告，那时候他还没做导演，但我从他的作品里，发现无论画面、剪辑、节奏等方面都很有电影的感觉，所以就找他合作；尚敬是因为看了他的《武林外传》，这部电视剧我很喜欢，当时只要有时间在家都会看，慢慢地就发现他讲故事的方式和对喜剧效果的把握很适合用来拍电影，最后大家也就合作了《武林外传》电影版；至于徐静蕾，她是娱乐圈的一个“时尚达人”，那我就跟她说大家一起合作一部时装片，结果她找来《杜拉拉》的小说改编……就是这样不断物色人才，使得中影能够在持续发展道路上走得更稳。”

　　当然，中影在扶持新人方面并不全是“单对单”合作，十二年来，亦制定并推行了不少计划，卓有成效：2007年，中影推出“青年导演电影制作计划”，以分“三步走”【23】的手段让青年导演适应并驾驭不同的电影类型；2010年，中影又启动“中国影视数字艺术专业人才培养计划”(简称“中国影才计划”)【24】，与高校联合设立培训基地，在学生中挖掘人才……

　　作为众多项目计划的“掌舵人”，韩三平认为，这些是中影重视人才需求、强调人才策略、发挥人才水平的必然举措，也是中影运作发展所依赖的关键力量之一。

　　“‘中影’是大型电影企业，除了考虑整个电影产业的可持续发展，还要考虑自身的可持续发展，可持续发展最需要的其实是人才，在我看来，电影并不是‘资金密集型’产业，也不是‘劳动密集型’产业，更不是‘机器设备密集型’产业，它是‘智慧密集型’产业，智慧是通过谁表达出来的？不就是人么？而在这个社会，尤其能表达出智慧活力的也就是年轻人，所以中影一直以来都非常关注有潜质的年轻导演，而且不会放过跟他们合作的机会。”

　　但引人关注的是，近年来中影虽成功培养出多位青年导演，却并未与他们建立起长期的直接合作，而这些导演们在取得成功后，也纷纷另辟蹊径，寻求自觉更佳的发展平台。所以，曾有人称中影是“培养后辈才俊的摇篮，却随之把他(她)们送走了。”

　　对此，韩三平又有什么看法呢？

　　“其实中影‘拴不住’新导演，跟它本身在机制上的障碍是有关系的，因为中影是全资国有企业，不像民营企业那样能够自由处置股权。比如有些民营电影公司为吸引有潜质的导演跟他们签约，会提出说给对方百分之几的股权，或者就是导演跟他们签约后，他们会给这个导演一笔钱，让他们在开设工作室，但这对中影目前的机制来说都是不容易执行的，更何况导演拍了一部影片取得成功，为收入为发展都希望拥有一个更好的平台，所以现在中影跟很多导演都是以‘一片一约’的形式合作，虽然不是长期关系，却为他们提供了很多得以飞跃的机会，同时也为电影市场输送了更多人才，这正是中影的责任所在。”

《建国大业》累计票房4﹒2亿，是国产主旋律影片历来最高纪录，韩三平在电影领域的“个人品牌”随之而起

红色大片：主旋律题材的商业化探索

　　2009年，适逢中华人民共和国建国六十周年，为献礼祖国，一部《建国大业》终将韩三平拉回16年未坐的导演椅上。

　　事实上，这并不是韩三平执导的首部“红色题材”影片：早在1986年，他便与米家山携手执导了以老红军追忆长征往事、并与后代分享革命信念的《不沉的地平线》；1993年，他又自编自导了《毛泽东的故事》，从剧情构思至影片杀青，足足耗费了他四年的时间，为的是打造一部“不同于以往的领袖题材”的作品，最终，影片夺得包括第16届大众电影百花奖“最佳男演员”在内的多项殊荣。

　　2007年4月24日，在中影集团“2007 年国产重点影片新闻发布会”上，韩三平宣称：“中影在创作生产商业大片、进行电影艺术探索之外，重点承担起弘扬民族精神、讴歌新时代的主旋律影片、儿童影片的责任和使命。”【25】因此，作为一个从小便带有“国有制情结”，兼有强烈“英雄崇拜”情怀的电影工作者，又是中国规模最大的电影集团老总，由他操刀《建国大业》，不作第二人选。

　　但在筹备《建国大业》的过程中，韩三平却不得不面临接踵而来的压力，其一是广电总局副局长赵实亲自点将，“搞砸了我这个董事长就没法当下去了。”其二是中国电影市场商业大片如林，如何让观众主动选择去看一部“主旋律影片”？这时韩三平想到，在他担任峨影厂艺术室主任时的1987年，在电影局统管全国电影剧本的柳城便提出：电影的思想性、艺术性要和观赏性统一。

　　“中影本身作为国有体制企业，它的特殊性质决定了它必须服务于主流意识形态，因此中影当然要拍摄主旋律影片。但对中影来说，主旋律影片并不是一个‘拍’字就足够的，反而我们要不断地探讨主旋律影片在思想性、艺术性及观赏性三大方面统一的可行性及实践效果，因为任何做电影的人都无法否认或忽视一点，就是拍电影最重要的目的在于娱乐别人，所以我在参与创作、制作主旋律影片的时候，也一直在强调一个观点：思想性与艺术性必须在娱乐性中渗透出来，否则思想性再强、价值观再正确、艺术档次再高也没人看，结局就只是浪费了一个很好的主题。”

　　最终，韩三平为《建国大业》选定了创作方式：以主旋律的内容及人物形象，加入类型化的拍摄手段当中，实现“优势互补”之余，更与他本人主张的“新大片主义”概念不谋而合！但影片的拍摄成本已将近4000万元人民币，加上片中出场人物众多，若皆邀明星参与，片酬随之成了一笔巨大花销……

　　但韩三平并未就此放弃，机缘巧合之下，率先定角蒋介石的张国立对其承诺放弃片酬参演，让他灵机一动，遂向演艺圈发出号召：以“零片酬”演出的方式向祖国母亲献礼。不出所料，在接二连三的主动请缨后，多达172位明星宣告加盟《建国大业》，将主旋律影片的商业化模式推向巅峰。

　　《建国大业》杀青后，韩三平又将娱乐化的营销手段植入影片的宣传流程中，非但为之准备了2000万元的宣传费用，更通过明星效应、眼球效应、贴片广告、媒体配合等方式，为影片造足噱头。2009年9月16日，《建国大业》正式公映，不足五日便取得1﹒16亿元的票房成绩【26】，成功刷新国产片首映周的最高纪录。

　　2009年11月1日，《建国大业》下档，累计票房为4﹒2亿元，是国产主旋律影片历来最高纪录，韩三平在电影领域的“个人品牌”随之而起！

　　2011年，中国共产党迎来建党九十周年，韩三平再接再厉，与黄建新等联手执导《建党伟业》以4亿票房高踞半年冠军；如今，《毛泽东传》也在紧锣密鼓地筹备当中，韩三平与中影的“红色大片”方略，尚有下文。

　　“主旋律题材其实是很有生命力的，就像美国的《阿甘正传》，他的弱点是先天的，但后天具有勇敢、善良、勇往直前、重情重义这些美德，最后也让他获得成功，所以只要抓住观众的社会审美需求，然后再用类型化的手段来拍摄电影，我觉得它成功的把握就很大的，因为观众不排斥主流价值观，就像看美国大片，但中国电影必须解决一个问题就是要拍得好看，让观众看完后觉得它有看头和说头，甚至成为与他人倾诉的话题，这不能小看，这就是票房。”

　　银色观众：为老年人群体创作佳片

　　数年前，韩三平在接受媒体采访时，曾道出一个“看走眼”的案例：“我们做过一个电影，在中国票房一塌糊涂，那时候中国国内50岁以上的人，第一没有时间进电影院，第二也没闲钱进电影院，所以在中国发行不好，没想到在日本发行非常好，全是50岁、60岁以上的观众，我80万元人民币卖给日本片商，他们卖了5000万元赚了大钱。”【27】

　　韩三平口中的这部电影，是霍建起1998年执导的《那人、那山、那狗》，尽管它在第19届中国电影金鸡奖上夺得“最佳故事片”殊荣，却遭遇国内一众电影发行公司忽视，非但全无院线愿意排映，拷贝销售量更是惨不忍睹：一个。

　　在一片不看好的声音中，中影以低价将影片的日本发行权卖给了片商深泽一夫，2001年4月17日，影片在东京岩波影院——一家专门放映艺术影片的小型戏院公映，当时安排的映期为半年。

　　本来，众人都认为本片在东瀛市场亦是默默无闻收场，发行此片的片商很可能连成本都亏进去。岂料，《那人、那山、那狗》“仅五个月时间就创下了3.5亿日元的票房奇迹，观众达24.4万多人，大大超出日方原来的预计票房收入 ,成为近年来在日放映最受欢迎的一部中国影片。为此，日本发行方还特意在日本关东地区及全国50多家影院延长其上映时间……”【28】最终，《那人、那山、那狗》票房凌驾张艺谋的《我的父亲母亲》，成为2001年在日公映国产片中最卖座的一部。

　　面对出乎意料的“奇迹”，韩三平好不懊悔：若参与影片的海外分账，赚到的钱较买断版权而言，多出的可不止一点点！为此，他开始研究中国电影市场的观众群体。

　　“《那人、那山、那狗》丢了一次赚大钱的机会，这部片给我最大的经验教训就是，当初没判断到这群被称为‘银色观众’的市场。所谓‘银色观众’，是指一批60岁以上的老年人，他们大多已经退休，但身体素质不错、退休收入可观，而且时间比较充裕，以全国一亿人次计算，每年每人看两次电影，等于一年就拥有两亿人次的观众量，而以30元一张电影票计算，这群人能够给中国电影市场贡献的就是60亿元票房，这可以说是一笔相当大的数目。

　　当然，目前中国进入电影院的观众年龄层在35岁以下者还是有90%左右的比重，但随着中国经济的高速发展、随着中国市场的老龄化、随着国民生活水平的提高，老年人观众同样在对电影市场产生影响，毕竟退休老人一个月花6、70元看两场电影，以他们的退休金是完全负担得起的，更何况以现在的国外电影市场分析，60岁以上的观众同样是观影的主力消费群体，所以什么类型的影片能够吸引他们主动走进电影院，是我们需要去思考和研究的。”

　　针对日趋蓬勃的老年人市场，韩三平提出迎合其观影口味的四大方向：“第一，尽可能是带有怀旧色彩的电影；第二，节奏必须适中；第三，不一定要太大的制作成本；第四，必须要有一个脍炙人口的故事和人物形象。可以看出，‘银色观众’虽然年龄较大，但他们其实是比较挑的，因为他们观影往往不是‘看热闹’而是要‘看门道’，所以要真正制作出一批与其口味相近的影视作品，严格来说并不是一件容易的事情，如今中影的主要方向之一，就是努力在研究这个市场，并为这个市场发展出一些项目，希望能进一步拓展这个市场的份额。”

《功夫梦》对于韩三平来讲，是一次失败的经验

全球分账：《功夫梦》带来的经验教训

　　中影集团制片分公司总经理赵海城曾评价《功夫梦》为：“这不是中影跟好莱坞合作的第一部电影，但却是海外成绩最突出的一部。”【29】

　　然而“海外成绩”一词，却始终难掩中影的失落与遗憾：话说2007年，韩三平在美国见到了威尔o史密斯，对方提出与中影合作，将1984年的经典影片《龙威小子》翻拍为新版，并盼韩三平邀成龙领衔，自己则让儿子贾登加盟，最终两人一拍即合，共同启动了《功夫梦》项目，中影为此投资约五百万美元。

　　虽然是共同投资及制作，韩三平认为本片有成龙加盟，又是在中国市场大受欢迎的功夫题材，在国内取得过亿票房不成问题。因此，中影婉拒了美国出品方哥伦比亚提出的“全球分账”建议，只要内地及港台的发行权，大中华以外地区的发行权则属于对方……

　　2010年6月11日，《功夫梦》在美国率先公映，首日票房便近1900万美元，首周票房更冲破5600万美元大关，最终以1.7亿美元落幕，而据权威统计，截至2010年7月，《功夫梦》的全球票房收入已超过16.35亿人民币，比起4000万元的中型制作成本，成绩斐然不在话下。

　　反观国内市场，《功夫梦》自2010年6月22日公映后，反响始终差强人意，累计票房约为5500万元人民币，只及位居全年西片亚军的《盗梦空间》的零头【30】，而与影片的海外收益相比，则更显得“小巫见大巫”。

　　再遇“滑铁卢”，韩三平不得不作出检讨。“《功夫梦》是一次失败的经验，主要原因在于我个人比较保守，不敢跟美国片商进行全球分账。事实上，‘全球分账’的合作方式是美国那边主动提出的，但我考虑稳妥，仍将主要的市场放在中国，所以就没有答应，结果我们没赚什么钱，对方却赚了大钱。

　　中影过去跟海外片商合作，大都采取‘分割地区发行权’的方式，比如你投多少钱我投多少钱，海外收益归你国内收益归我，这种做法从一定程度上可谓之‘保险’，但经过一系列的实际运作之后，我们很多次都赚了大钱，所以一直对此屡试不爽，直至《功夫梦》都在沿用，但那次就失败了，所以我觉得这样的一种‘坚持’，实在不太符合一家大企业的气魄。”

　　痛定思痛，经典模式不再于市场通行无阻，《功夫梦》一役对韩三平来说，可谓另一番“警醒”。“现在我们要尝试跟国外公司拍中国电影或中国元素的电影，然后参与全球分账。”

　　上市大计：中影改制势在必行

　　2010年12月9日，随着中国电影股份有限公司完成注册，中影集团的上市融资大计再次为人瞩目。

　　早在2004年，中影集团便组建了“上市工作领导小组”，为上市事宜制定详细方案；2007年9月3日，中影终于迎来广电总局一纸《关于中影集团启动重组上市工作的意见》的文件，从此意味着重组上市获得启动，“在境内A股上市”的目标得到支持；同年12月13日，中影集团又以“国内首家获发改委批准发行企业债券的文化传媒企业”身份，对外发行了价值5亿元的企业债券，用于建设电影数字制作基地、新建影院、发展数字院线等；直至2008年1月，随着中宣部、广电总局作出原则性批准，中影上市步伐迎来新进程。

　　在韩三平眼里，上市能给中影带来两大好处，其一是能够筹到更多资金，其二是有利于改变股权结构，有利于中影的体制机制改革。相比之下，后者更为关键。“虽然中影积极筹划上市，但跟民营电影企业不尽相同，毕竟民营上市融资是为了将自身规模做得更大，因此中影上市最大的目的就是为了改制，而上市同样是中影走向现代化企业的必由之路，因为此举能够进一步改变国有企业的传统机制，所以现在我们始终再努力推进，让它更适应当今的电影市场，并成为市场力量的主流。”
注22：关于《疯狂的赛车》的盈利情况，韩三平有如下介绍：“（《疯狂的赛 车》）投资1100 万，发行费用1200 万，成本就是2300 万，最终票房1.1 亿，我们能拿回4800 万，加上贴片广告，最终收入5000 万出头。这样算的话，回报率达到了120%。”参见甘文瑾：《中影集团：十年改革打造业内航母》一文，载2009年7月30日《中国电影报》。第3版。
注23：关 于中影集团青年导演电影制作计划的“三步走”战略，有如下表述：“第一步确定青年导演之后，首先让他们尝试拍摄60 万至80 万投资的数字电影或电视电影，在相对简单的工艺过程中，充分发挥他们的艺术想像力、创造力和组织管理能力。当他们达到一定水平后，中影集团将给他们投资一 部200 万至250 万的数字高清电影，从电视台播映走向数字院线发行。如果一个青年导演通过了这两步，中影集团将投入600 万到1000 万支持他们拍摄胶片电影，要求达到能够在海内外发行，在国际各大电影节上产生影响。”参见高小立：《中影集团推出青年导演制作计划》一文，载2007年 11月20日《文艺报》第4版。
注24：“中国影才计划”包括“中影数字艺术专业人才高校联合培养基地”、“中国影才数据交流平台(库)”、“中国影视特效短片创作大赛”、“中国数字影视艺术行业职业水平认证”等四个部分。
注25：参见张晋峰：《中影集团：集中全力打造一批弘扬主旋律重点影片》一文，载2007年4月26日《中国电影报》第2版。
注26：《建国大业》9月16日至9月20日票房数字为 115423170.80元，当时全国影院共为《建》排映47193场，累计观众人数3424056人。参见边静：《2009年中国电影市场的一个奇迹 ——〈建国大业〉策划营销发行放映综述》一文，载2009年第11期《当代电影》，页43。
注27：参见徐旭红 万斯琴 陈红艺：《韩三平：中影的光影之梦》一文，载2009年8月21日《中国企业报》第2版。
注28：参见陈思宇、景冉：《文化与商业的双重胜利——管窥〈那人那山那狗〉在日本的成功》一文，载2006年6月第3期《西华大学学报（哲学社会科学版）》，页35。
注29：参见杜思梦：《中美合拍〈功夫梦〉背后的秘密》一文，载2010年8月26日《中国电影报》第25版。
注30：《盗梦空间》内地票房为4.57亿元人民币。

独家对话韩三平——“把脉”当今中国电影市场

　独家对话韩三平——“把脉”当今中国电影市场

　　新浪娱乐：你作为中影集团的老总，本身也参与过电影的各种环节，可以说通过你从事电影工作30多年的经验，对电影产业本身的机制是了如指掌的，那么在你看来，一部成功的电影应该具备哪些必然要素？

　　韩三平：任何电影人在拍电影之前，都必须先搞清楚六个问题，第一是“拍什么？”也就是题材选择；第二是“怎么拍？”，也就是拍摄形式、手段的选择；第三是“谁来拍？”，也就是老板要了解为这个项目操刀的幕后工作者；第四是“多少钱拍？”，因为影片票房是不会根据投资额变化的，否则每个人拿出一亿成本拍戏都赚大钱了，所以必须明白这不是一件“多多益善”的美差；第五是“谁来演？”，虽然说演员明星并不是决定这部电影盈亏与否的唯一要素，但中国电影市场毕竟是一个商业化的运作环境，如果没有具备票房号召力的演员明星，同样无法支撑起这个市场的发展；第六就是“什么时候发行？”。

　　这六大要素，是电影人在做电影的过程中一定要搞清楚的，因为电影本身是“结构工程”，你在运作过程中心里必须要形成一个结构，换言之，就是从写剧本开始，就要拥有“能不能收回成本？能不能赚钱？若赚能赚多少钱？若亏会亏多少钱？”这样一个概念，毕竟你的剧本，对影片下档后埋单是有一定的“因果关系”的。

　 新浪娱乐：你是怎样划分当前中国电影行业的结构的？

　　韩三平：如今的中国电影或可分成三个主要部分，其中最重要的是“拍电影”，第二就是“电影营销”，第三就是“电影放映”，其他都是这三个部分的辅助。在此当中，制片与放映又是整个环节中的“支撑点”，换言之，中国电影行业目前需要的，除了更多的好电影，就是更多好的影院。

　　新浪娱乐：现在也有很多民营企业在不断完善制作、营销及影院业务，那么在你看来，民营企业的这种做法，与中影这样的国有企业相比，有什么显著的差异？

　　韩三平：我觉得根本上还是一样的，因为无论国有还是民营，都在随着中国经济的发展状况前行，而且我个人还有一种理解，就是现今的中国电影业，在整体结构上仍是以国营为主体，其他多种经济成分与之共存。

　　我举个例子，全国有三万家影院，若以每五块银幕一家影院计算，则全国已有六千家影院，而这六千家影院内，非但拥有六千位经理，更意味着中国电影行业拥有六千个经营实体，如此巨大的规模，怎样合理分配资源、实施有效管理，我认为在一段时期内，依然需要国有企业主导运作，当然这并不意味将民营企业居于次要，事实上中国电影行业得以发展至今，民营企业一直起着巨大的推动作用，所以一直以来，民营与国有都是处于“既竞争又合作”的良好环境之下。

韩三平与李少红席地而坐

韩三平与工作团队

新浪娱乐：你刚才提到了“竞争”这个词，你认为当前中国电影存在怎样的竞争？

　　韩三平：电影本身除了内部竞争还有外部竞争，比如跟网络就属于外部竞争，就像我们用电影努力吸引观众进影院，但网络也在以“在线观影”等方式吸引网民的点击率，除此之外，如今电影也面对着与诸如电视台、报刊杂志等其他多种娱乐媒介的竞争，比如今天一部电影将一个本来要待在家里上网的市民吸引出去，就是竞争成功，所以我们最需要的，就是整个产业在力量上实现联合，继而形成与其他产业的竞争。

　　还有一层意义上的竞争，就是我们国家与其他国家的电影产业的竞争，毕竟现在好莱坞还是很厉害，所以更需要我们全体中国电影人的团结，维系“共存、共荣、共发展”的局面。那么，如果想实现这一局面，眼光必须长远、心胸必须开阔，因为我们做电影的，应该考虑的是怎样通过自己的一份力量，将中国电影行业票房做得更高，从而真正将中国电影推出去。

　　新浪娱乐：将中国电影真正地推出去，是让它以一种什么样的方式在海外电影环境下发展呢？

　　韩三平：不光是在国际电影节展上获奖，而且要在国际电影市场上拿到份额，但现在我们在这一市场所占的份额可以说是“微乎其微”，所以我认为这是一个值得深思的问题。

　　拿奖固然重要，但从整个电影行业来说，它终究只是手段而非目的，其实你看过去台湾地区、法国、意大利电影，都走过“为拿奖发展行业”的弯路，而这条弯路最危险之处，就在于它走出去后往往很难“返回来”，这也是我要告诫同行的：个人将拿奖作为目的没有错，企业将拿奖作为目的就错了，若产业将拿奖作为目的，就是错上加错！

　　新浪娱乐：那你认为怎样才能让中国电影人领会到“不为拿奖发展产业”的意义？

　　韩三平：这可以套用斯皮尔伯格跟我说过的一句话，他说：“年轻人出道首先要按公众游戏规则办。”什么叫“公众游戏规则”？就是观众喜欢什么就去拍什么，等到发展到一定阶段再去拍自己喜欢的东西，毕竟一部电影少说也要花几百万来拍，如此“个案”积累起来也是不小的数目。

　　新浪娱乐：随着2010年中国电影票房总额超过100亿元，这个行业本身也迎来一阵“投资热”，但我们发现，这股“投资热”却出现“什么都投、什么都拍”的失控现象，你对此怎样看待？

　　韩三平：在一定时期内，这样的现象无法避免，因中国电影高速发展促使资本涌入，而资本涌入虽为行业带来强大动力，但也带来一定的混乱，由此直接导致“什么都拍”的现象出现。

　　但我认为，这种现象有两大特点，第一是在行业发展过程中定会出现，第二是它会自行解决，而能够解决它的力量，就是市场运作、竞争和淘汰，所以现在电影人不需为此担忧，甚至不应干涉其中，留待市场作用将之过渡。

　　新浪娱乐：你认为当今中国电影有何立足于全球电影产业的优势？

　　韩三平：中国电影拥有三大得天独厚的资源，第一是市场资源，换句话说就是观众数量，我们拥有13亿人，可以说是全球之首，那么随着生活水平提高，人在发展到一定程度的时候就热衷从事物质生活以外的活动，也就是精神层面的满足，当中自然就包括了观看电影，如果中国人均一年观看两次电影，则全国共计有26亿人次进入影院，每人再花20元来看电影，那么全国总票房就已达到500多亿了，届时给电影产业带来的收益是很丰厚的。

　　第二是题材资源，中国有960万平方公里的土地、五千年的历史文明和56个民族，这是我们一个很丰厚的资源。但必须注意一点，现在海外的许多电影人已经主动地去开发这些资源，比如好莱坞就拍了《功夫熊猫》，这是我们中国电影人应该去奋起直追的，因为这种资源其实并没有“主权”，而是人类共享的，所以我们自己必须抓紧，否则产生的经济效益和社会文化影响力就会被别人拿走。

　　在市场资源与题材资源中间，还有另一个很重要的资源，就是人才资源。我说过，电影本身是一种“智慧密集型”产业，因此面对这样一个已经产生100亿元票房、未来还可以朝400至500亿元票房迈进的市场，人才是不可或缺的，换句话说，如果真的想达到这个总额，最直接而最有效的方法，就是再培养出三四个宁浩、三四个陆川、三四个尚敬、三四个徐静蕾……

　　新浪娱乐：那这三大资源在电影行业的发展过程中，该如何统筹兼顾？

　　韩三平：目前中国电影市场需要做的，就是抓紧市场与题材里两大资源，中间再以人才资源为手段，三者合作将之变化为无数优秀影片、大数量的观众和高额的票房回报，这样的话中国电影就能够真正地崛起，我也坚信中国电影通过十年的努力，能够在全球电影产业中影响深远，毕竟中国观众还是愿意主动去选择看国产片的的，所以中国电影的发展过程，套用毛主席说的话就是：“道路曲折，前途光明”。

　　新浪娱乐：能否说说中影集团未来会朝着怎样的方向继续发展？

　　韩三平：中国电影行业现在需要“多头发展”，而这种“多头发展”是双方面的，其一是视听产业，比如中影非但要拍好电影，还要拍好电视剧，而且随着新媒体的诞生，中影也必须关注到这一板块，比如微电影等，都很值得拓宽；

　　其二是关联产业，中影未来除了发展不同的电影类型，同样需要开发其他附属产品，比如网游、动漫、玩具、旅游、休闲等等。(阿蒙)